Золотой треугольник менеджера
Loading...

Золотой треугольник менеджера

Неважно какой проект реализуется – ит-решение, мероприятие или дифференциация продукта, его качество всегда связано с тремя ограничениями – содержанием, временем и стоимостью. Эти элементы называют «Золотым треугольником менеджера».

Стороны треугольника отвечают на вопросы:
• Какой набор функций нам нужен
• В какие сроки должен быть реализован проект
• Какие мы имеем ограничения по бюджету

Все эти элементы тесно связаны между собой.
Перед началом работы, важно определить критерии качества проекта. В данном случае – это то, что именно, за какой срок и при каком бюджете должно быть выполнено проектной командой в конечном итоге. Результат включает в себя все части будущего решения, собранные вместе и содержащие необходимые функции. Все элементы будущего продукта должны определены и задокументированы на ранних этапах проекта.
И вот тут на сцену выходят те самые ограничения, о которых мы говорили ранее.

Ограничение 1: содержание
Это первое, и, пожалуй, главное ограничение, которое определяет все необходимые функции будущего продукта.

Пример.
Вы покупаете путевку на отдых. Можно выбрать пятизвездночный отель на первой линии, с включенными экскурсиями, питанием в хорошем ресторане и вип-обслуживанием. А можно забронировать недорогой отель или хостел, без питания и с удобствами на этаже. В обоих случаях – это отдых на одном и том же курорте одинаковое количество дней – то есть масштаб одинаковый. Но содержание отдыха, при этом, сильно отличается, правда?

Ограничение 2: время
Необходимо сразу договориться о графике выполнения работ и сроках окончания проекта. В первую очередь определяется дата фактической сдачи проекта, и уже далее составляется подробный роудмэп, содержащий планы, даты и вехи.

Пример:
Вернемся к нашей путевке. Чаще всего вы заранее планируете даты и продолжительность отдыха, что всегда идет в тесной связке с датой возможного отпуска, погодой в месте назначения и вашими текущими финансовыми возможностями, так как стоимость путевки может существенно отличаться в зависимости от выбранного сезона.

Ограничение 3: стоимость
У заказчика никогда не бывает бездонного бюджета для финансирования проекта. Поэтому вводятся ограничения затрат. Нужно четко понимать, какой пул работ возможен за выделенный бюджет в фиксированные сроки. В зависимости от изначальных договоренностей, бюджет может быть распределен по этапам проекта и выдаваться итерационно.

Пример:
Тут все просто. Заказывая путевку, вы четко определяете сумму, которую вы готовы потратить, и сначала вносите предоплату. Менеджер турагенства работает поэтапно – сначала делает бронь, оформляет визы и покупает билеты, а далее, после внесения остатка стоимости турпутевки, производит окончательную доплату за ваш отдых.

Золотой треугольник ограничений определяется в самом начале проекта и формирует основные правила, по которым действует проектная команда.
Он должен быть постоянно сбалансирован. Параметры каждого ограничения в ходе проекта могут меняться, но в таком случае, пропорционально меняется или одна из сторон треугольника, или сразу обе. Как правило, одна сторона всегда фиксирована – т.е. не подлежит изменениям. Поэтому распространенный слоган «сделаем быстро, качественно, дешево» – это не что иное, как утопия.

Так, например, если определенная изначально стоимость меняется в меньшую сторону, то неизбежно поменяется или время производства – оно или кратно увеличится, или снизится качество продукта – исчезнут некоторые функции. Если нужно закончить проект быстрее, то, вероятнее всего увеличится стоимость, так как нужно будет привлекать дополнительные силы разработчиков или оплачивать сверхурочную работу существующей команды.
Важно четко понимать, что невозможно изменить одну сторону треугольника, не затронув другую.

Как это работает на практике

На самом деле, работа проджект-менеджера крайне тяжелая в эмоциональном плане. Он каждый день находится меж двух огней – с одной стороны стоит руководство, заинтересованое, в первую очередь, в экономической рентабельности проекта и репутации компании, а с другой стороны – стоит заказчик, который, желая получить идеальный продукт, предлагает по ходу работы все новый и новый функционал. Каждое изменение должно согласовываться обеими сторонами – как компанией-заказчиком, так и компанией-исполнителем. И это непреложное правило любого проекта.

Нередко бывает так, что заказчик, при желании поменять или дополнить что-то в продукте, не готов увеличивать время разработки или бюджет. И если менеджер проекта пойдет на уступки и увеличит функционал, оставив, при этом прежнюю стоимость и время работы, то, в любом случае, случится глобальный цейтнот. И чтобы его избежать, менеджер должен владеть необходимыми навыками: видеть весь проект целиком и осознавать полную цепочку причинно-следственных связей, быть способным вести переговоры и правильно организовать процесс обмена информацией между заказчиком и своим руководством.
Без этих навыков ему врядли удастся найти компромисс и, либо выполнить пожелания заказчика за дополнительную плату, либо корректно обосновать, почему это невозможно, сохраняя таким образом и отношения с заказчиком, и финансовые результаты проекта в позитивном поле.

Если учесть мнение кого-то одного – в 95% случаев, вторая сторона останется недовольной, как правило, влечет куда более серьезные потери – временные, репутационные, и, наконец, финансовые.

Пример.
Вы заехали в отель, но ваш номер оказался грязным и вообще не оправдал ожиданий. Вы злитесь и высказываете претензию. У администратора, конечно, есть некая свобода в выборе комплимента от отеля, но вот принять решение о переселении вас, к примеру, в номер люкс, без одобрения руководства он не может. Вышестоящий сотрудник оценивает ситуацию, и, если он дает добро – то все остаются довольны. Если нет, то администратор должен искать другие варианты, чтобы сгладить недовольства гостя. Он предлагает вам аналогичный номер и абонемент в СПА на время отдыха. Администратор делает это не по доброте душевной. Он понимает, что вы все-равно не уедете из отеля, потому что сейчас высокий сезон и снять уже ничего не получится, то есть финансовых убытков он не боится. Но он также прекрасно понимает, что на кону репутация, жертвовать которой нельзя.

Только при четком соблюдении стандартов ведения проекта и открытом обсуждении всех ограничений, возможно долгосрочное и плодотворное сотрудничество.
Золотой треугольник – это международный стандарт, проверенный сотнями тысяч проектов, и пренебрегать его правилами точно не стоит.


Проекты

Мобильные решения для бизнеса и госструктур

Контакты