Бизнес-кейс от директора по развитию БАККА Константина Литвиченко

Однажды мне посчастливилось решать очень непростую мотивационную задачку. Хочу поделиться опытом, возможно, для кого-то мой опыт окажется полезным. 

Итак, вводные данные. 

1.     Дореструктуризационная структура – 4 бизнес-юнита (продажи + маркетинг):

a.     3 уровня подчинения;

b.     400+ сотрудников;

c.     локация сотрудников: 60+ субъектов федерации, 10 часовых поясов;

d.     средний «срок службы» сотрудника – около 3 лет;

e.     теоретическое, но профилактируемое присутствие риска поколенческого конфликта управления:

                                      i.     средний и линейный менеджмент, более, чем на 90% – поколение X;

                                    ii.     рядовые специалисты, более, чем на 85% – поколение Y.

2.     Постреструктуризационная структура – 3 функциональных отдела (Маркетинг + Продажи + КАМ (retail)):

a.     3 уровня подчинения;

b.     300+ сотрудников;

c.     локация сотрудников (40+ субъектов федерации, 10 часовых поясов);

d.     Сокращение доли «иксов» в поколенческом сплите рядовых специалистов.

3.     Основные вызовы реструктуризации:

a.     сокращение более 25% сотрудников;

b.     изменения логики линейного и функционального подчинения;

c.     смена непосредственного руководителя для, приблизительно, 70% оставшегося персонала;

d.     частичное изменение должностных обязанностей и/ или продвигаемого портфеля и/ или географической зоны ответственности для, практически, каждого оставшегося сотрудника.

Согласитесь, ситуация не самая оптимистическая. 

Структурная оптимизация проходила поэтапно, длилась около 6 месяцев, и, естественно, принесла как фактически сформированные проблемы, так и достаточно высокие риски появления новых. 

Основная и наиболее губительная для бизнеса проблема – практически полная смена мотивационной парадигмы с целевой установки «достижение фактического результата» на «самосохранение в штате компании» и «срочный поиск «запасного аэродрома»». Из наиболее вероятных угроз, я бы выделил, две: критический риск потери ключевых сотрудников и высокий риск потери функции линейного управления. И все это на фоне практически полной потери функции внутрикомандного неформального общения и достаточно высокого уровня эмоционального выгорания. 

Осознав всю «прелесть» текущей ситуации, я пришел к нескольким выводам.

1.     У нас почти нет времени. К сожалению, в периоды мотивационных турбулентностей, на рынок труда выходят практически все. Нового же рабодателя находят быстрее, как правило, самые востребованные – самые талантливые и трудоспособные – те, кого всегда хантят.

2.     Бесполезно пытаться действовать формальными методами «сверху». Обещаний и успокоений за все это время упомянутые выше сотрудники выслушали не мало. Вначале верили. Помогла им эта вера? Боюсь, не всем…

3.     Первая человеческая реакция на изменения – всегда сопротивление. Чтобы проводить изменения, особенно, столь масштабные, нужны убежденные провайдеры. Провайдеров назначить невозможно, они априори должны быть авторитетны в массах. А бывшие неформальные связи между провайдерами и целевыми группами утеряны. Выход один – нужны новые. Причем, срочно.

4.     Нужен какой-то другой способ коммуникации. Ни почтовая рассылка, ни давно набившая оскомину интранет - новостная лента не подходят. Они дежурные. Оттуда приходят лишь распоряжения и обязанности. Нужно что-то свежее, что-то вовлекающее, что-то интересное.

Надежду внушали только два фактора. Первый – осознание того, что безвыходных ситуаций не бывает. И второй – воистину гениальный HR бизнес-партнер вышеописанного подразделения, выступивший в этой ситуации, не побоюсь столь яркого и нестандартного сравнения, ангелом-хранителем. Именно от нее я узнал о присутствии на рынке такого замечательного инструмента, как мотивационно – геймификационная платформа.

Изучение презентации решения принесло однозначное понимание того, что функционал платформы содержит несколько привлекательных технических возможностей, способных ускорить и усилить процессы управления изменениями:

•   быстрое построение системы управляемой, в том числе, неформальной коммуникации;

•   усиление фокуса на тех или иных, самых необходимых для текущего времени задачах и ценностях;

•   превращение процесса рутинного исполнения обязанностей в увлекательное игровое соревнование;

•   вовлекающий и нестандартный способ визуализации бизнес-показателей;

•   качественное и быстрое продвижение идей и, даже, конкретных персоналий;

•   культивация осознанного отношения к своей работе.

Таким образом, технически, платформа решала почти все ключевые коммуникационные задачи текущего периода и дело оставалось лишь «за малым»: придумать подходящий сценарий и «продать» ценность участия в игре персоналу подразделения. 

Для реализации этих «малых» задач мы собрали проектную группу из нескольких наиболее толковых линейных руководителей и руководителей и максимально открыто поделились текущими реалиями, после чего, вместе побрейнстормили и разработали очень конкретный план активностей:

1.     Выборы представителей. Команда каждого руководителя среднего звена публично выбирает своего авторитетного представителя: человека, которому коллектив доверяет больше всего, вне зависимости от его должности и функциональных обязанностей, за счет чего:

a.     демонстрируется демократичность подхода, подчеркивается вовлеченность региональных сотрудников;

b.     проектная команда априори получает кредит доверия сотрудников подразделения

2.     Проектная группа создает «Кодекс профессионала» – устав/ свод правил, определяющий целевые поведенческие критерии истинного профессионала подразделения.

3.     Каждый из 12-ти пунктов получившегося кодекса «привязывается» к какому-нибудь из императивов глобальных ценностей компании. Что, во-первых, добавляет осознанности в принятии ценностей компании, а, во-вторых, облегчает получение одобрения проекта на глобальном уровне.

4.     Под этот кодекс разрабатывается игровой сценарий, подразумевающий как индивидуальное, так и командное состязание, определяются ключевые бизнес-KPI, программа брендируется.

5.     Проектная группа, модерируемая профессиональным тренером, «запускает» программу на общем собрании компании. В первые же несколько часов после лонча проекта, мобильное приложение платформы скачивают около 95% сотрудников.

6.     Периодически подводятся промежуточные итоги, показатели регулярно транслируются по всем формальным и неформальным каналам, в программе появляются свои «герои», свои чемпионы того или иного пункта «кодекса», той или иной «ценности», публикуются их истории успеха. Их «best practices» обрастают лайками и комментариями.

В результате, в течение ближайших 6 месяцев, подразделение выходит из пост реструктуризационной турбулентности с наименьшими потерями и практически без утраты «ключевых талантов». Нормализуется turnover, повышается уровень мотивации и дисциплины, существенно улучшаются бизнес показатели. 

Не заставляет себя ждать и возврат инвестиций. 

По моим скромным подсчетам, каждый рубль, вложенный в эту программу, воспрепятствовал почти уже случившейся потере, как минимум, двадцати рублей выручки внутри первого же, с момента инициации программы, года. 

Дополнительный же бенефит заключается в том, что  позитивный эффект подобных программ всегда долгосрочен, и при правильном управлении, может длиться в течение нескольких лет.